姚強：推進電力工程總承包

發布日期：2017-12-15 瀏覽次數：337

近年來，總承包模式成為了國內、國際工程項目建設的主流。今年2月21日，國務院辦公廳印發了國辦發〔2017〕19號文件《關于促進建筑業持續健康發展的意見》（簡稱“19號文”），其中第三條明確提出在完善工程建設組織模式下加快推行工程總承包發展。

作為電力行業總承包發展的親身經歷者、倡導人，近日，中國電建集團副總經理、中國電力規劃設計協會理事長姚強就19號文的出臺、總承包在國內外發展現狀以及如何發揮優勢進一步推動總承包發展等問題發表觀點。

首先，我想談一下國辦發[1999]101號文件《國務院辦公廳轉發建設部等部門關于工程勘察設計單位體制改革若干意見的通知》（簡稱“101號文”），這份文件明確指出了改革的目標是勘察設計單位應由事業性質改為科技型企業，并參照國際通行的工程公司、工程咨詢設計公司、設計事務所、巖土工程公司等模式進行改造，中小型勘察設計單位可以按照法律法規允許的企業制度進行改革。可以說，101號文是最根本的文件，集中了改革開放以來我國對國際工程行業的理解。

而今年19號文的發布，其中第三條明確提出完善工程總承包制度規定、明確總承包單位對質量安全負總責，包括政府投資工程應完善建設管理模式，帶頭推行工程總承包；加快完善工程總承包相關的招標投標、施工許可、竣工驗收等制度規定；按照總承包負總責的原則，落實工程總承包單位在工程質量安全、進度控制、成本管理等方面的責任等意見，都為積極推動工程總承包的發展提供了強有力的政策支持，推動了總承包的健康穩定發展。

一直以來，我國電力工程的基本建設管理模式沒有發生根本性的變化，近些年，我們也在持續探索新的工程管理模式。中國電力工程顧問集團公司和山東電力工程咨詢院有限公司是我國最早開展電力工程總承包的企業。

目前，總承包模式在火電建設領域已成為主流。由中國電力工程顧問集團公司總承包建設的皖能銅陵百萬千瓦電廠項目，是中國電力建設史上第一個百萬千瓦級總承包項目，樹立了我國火電EPC建設百萬千瓦級項目的里程碑，中國電力工程總承包模式由此走向成熟。

近兩年，我國水電建設模式也有了新的突破，抽水蓄能電站建設采用總承包模式基本成為行業慣例。由中國水利水電第七工程局有限公司和中國電建集團華東勘測設計研究院有限公司組成聯合體承擔的四川雅礱江流域楊房溝水電項目，屬于百萬千瓦級大型水電站EPC模式在國內的首次實施，已成為常規水電總承包的起點。此外，新能源領域目前基本上都是總承包模式，特別是光伏項目。

首先，我想強調的是國外的工程建設是專業設計，而國內大多屬于行業設計。所謂設計，它包含七重意思，我們理解的設計只是其中一部分。EPC中的設計并不是僅僅我們理解的設計，工程公司能力框架體系里面都是把項目管理放到最重要的位置，而設計只是提供基礎數據的一個角色，因為基礎數據大部分都會來源于設計，最后去確定一個基礎性能指標。國內設計院想發展工程總承包，就要向工程公司轉型，施工單位同樣適用。

另外，在體系上我們現今強調 “中國標準”也要“走出去”，往往阻礙我國工程總承包發展最大的問題就在于標準管理體系的不明確。國家標準只存在于安全、環境、人體健康。我們國內目前標準有六萬多個，每一個專業　都有國家標準。沒有國家標準，企業就不能采購，我們的標準嚴重制約著自身進步。縱向上我們的設計含義單一，橫向上來講行業還存在壁壘。總承包之所以發展不快，能力建設上的改進是我們要關注的重要因素之一。

由于垂直化的管理體系和相對低效的工作模式，傳統的項目建設模式被業內戲稱為“王爺體制”，項目上發生的問題推進緩慢，需要花很多時間、人力、物力來解決。EPC模式的扁平化管理體系，大大提高了解決問題的效率，降低了解決問題的難度，使業主可以充分運用“小業主、大總包”的管理模式，將精力集中于生產準備與項目外部協調方面，促進了生產與基建的無縫銜接。誠然，EPC模式有諸多優勢，但業主心中仍然存有對以設計為龍頭的總包模式的一些隱憂。只有政府對總承包招投標建立價格指導，改變當前最低價中標的市場“潛規則”，防止擾亂市場正常競爭秩序的“跳水”現象出現，保證項目建設的質量、安全和進度，以設計為龍頭的總承包企業繼續加強現場施工管理的人才隊伍建設，補齊自身短板，這樣才能留住業主，共同為EPC發展創造更大的價值。

總承包在近幾年出現的問題，總結起來，主要是EPC在管理模式上執行不徹底造成的，核心問題是從上到下、從里到外的觀念沒有轉變，EPC責權力度不到位。

在總承包管理中，協調能力的強弱是總承包能力、經驗的具體體現，包含業主、監理、設計、采購、施工等各個環節。在施工管理中要充分體現服務職能，要知道，總承包的職能不僅是管理，同時還要為各分包商提供所需的各種支持和服務，使工程建設穩步推進。

而談到安全管控，就需要提到項目管理。我們抓項目管理這么多年，但是由于基本建設管理模式的問題，對于安全管理體系的沖擊極大。項目管理這套體系，包括溝通，要用信息化手段。在項目策劃里面，安全也好，質量也好，都離不開技術方案。

由于大型工程的復雜性，工程項目存在海量信息，即使直接從國外引進軟件，也難以取得比較好的效果，相對缺乏網絡信息化平臺手段，僅僅依靠半自動半手工的方式，根本無法滿足目前大多數國內大型總包項目的管理需求，制約了總包項目進度計劃統籌管理能力的進一步提高。信息化時代，技術創新就是生產力?？偝邪芾肀仨氉ンw系建設，做到體系全覆蓋。體系就包含安全管理體系，要讓安全管理做到流程固化。

能源基礎設施建設是“一帶一路”的核心，特別是電力，中國電建集團服務的領域也涵蓋了能源基礎設施。中國電建集團的優勢在于全產業鏈模式運營，具備從規劃到運營全產業鏈的能力，關鍵是如何能夠充分整合內部資源，真正向工程公司方向發展。目前我們的成員企業觀念仍停留在E+P+C的階段，單純的疊加，還不是真正的EPC，需要深度整合。我認為根源上，還是要從政府管理體制改革入手，真正營造能夠培養國際工程公司的環境。

我的觀點歸納起來就是八個字：面向價值，回歸本源。本源是什么？我們是工程建設服務單位，整合資源為客戶創造最大價值就是本質所在。一個工程需要有靈魂。設計的靈魂，就是客戶最大的價值。我們每一個電力建設單位、設計單位只有真正做到面向價值，回歸本源，才能夠在市場上發展壯大。

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關鍵詞： 電力工程